Copertina
Autore Jonathan G. Koomey
Titolo I numeri che contano
SottotitoloE l'arte del problem solving
EdizioneMuzzio, Roma, 2009, Scienza , pag. 270, ill., cop.fle., dim. 14x21x1,9 cm , Isbn 978-88-96159-04-0
OriginaleTurning Numbers into Knowledge. Mastering the Art of Problem Solving
EdizioneAnalytics, Oakland CA, 2008
TraduttoreVirginio B. Sala
LettoreCorrado Leonardo, 2009
Classe economia aziendale , scienze tecniche
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Indice

Presentazione 7
Prefazione 9
Introduzione. L'esplosione dell'informazione 15

Parte I. Quel che bisogna sapere 17

      I. La mentalità del principiante 18
     II. Non lasciatevi intimidire 20
    III. Informazione, intenzione e azione 22
     IV. Peer review e scoperta scientifica 36

Parte II. Siate preparati 45

      V. Esplorate la vostra ideologia 46
     VI. Organizzatevi 49
    VII. Stabilite un sistema di archiviazione 53
   VIII. Una cassetta degli attrezzi 57
     IX. I fatti sulla punta delle dita 60
      X. Date valore al vostro tempo 69

Parte III. Valutate le analisi degli altri 73

     XI. La potenza del pensiero critico 74
    XII. I numeri non sono tutto 78
   XIII. Non tutti i numeri sono creati uguali 81
    XIV. Mettete in dubbio l'autorità 84
     XV. Come le congetture diventano fatti 89
    XVI. Non credete a tutto quel che leggete 92
   XVII. Tornate alle domande 97
  XVIII. Leggete tabelle e grafici 100
    XIX. Distinguete i fatti dai valori 103
     XX. Il principio di indeterminazione e i mass media 106

Parte IV. Create le vostre analisi 109

    XXI. Riflettete 110
   XXII. Sbloccatevi 112
  XXIII. Indagate 115
   XXIV. Siate detective 118
    XXV. Create confronti coerenti 121
   XXVI. Raccontate una buona storia 123
  XXVII. Scavate nei numeri 128
 XXVIII. Create un modello 144
   XXIX. Riusate i vecchi fogli di carta 149
    XXX. Usate le previsioni con cautela 157
   XXXI. Sentite tutte le campane 165

Parte V. Presentate le vostre carte 167

  XXXII. Chi è il vostro pubblico? 168
 XXXIII. Documentate, documentate, documentate 170
  XXXIV. Lasciate fare il lavoro a tabelle e grafici 183
   XXXV. Create grafici e figure convincenti 188
  XXXVI. Create buone tabelle 202
 XXXVII. Uso efficace dei numeri nelle presentazioni orali 211
XXXVIII. Usate Internet 215
  XXXIX. Condividi e condividi allo stesso modo 230

Conclusione. Creare il futuro 239

Epilogo. Qualche riflessione finale 242

Per approfondire 253

Note 268

 

 

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Pagina 9

Prefazione


Tutti i fallimenti di cui ho saputo, tutti gli errori che ho commesso, tutte le follie di cui sono stato testimone nella vita privata e in quella pubblica sono stati la conseguenza di un agire senza pensare. Bernard Baruch


La risoluzione di problemi quantitativi è il processo grazie al quale prendiamo numeri e li trsformiamo in conoscenza, utilizzando il nostro istinto e la nostra esperienza per compensare là dove non abbiamo tutte le risposte. Anche se gli aspetti tecnici di questo processo si insegnano in molte università, dell'arte della risoluzione di problemi si discute raramente e ancor più raramente se ne scrive. Questo libro esamina proprio le complessità di quest'arte e vi aiuterà a diventare un analista di prima qualità nel campo in cui avete scelto di lavorare.

Dopo aver letto questo libro, avrete gli strumenti giusti per valutare in modo indipendente le analisi utilizzate da altri. Saprete quali domande chiave porre, così da non ritrovarvi mai più ad essere alla mercé di quelli che trafficano in "dimostrazioni per vigore d'asserzione". Sarete anche più efficaci nel condurre e nel presentare le vostre analisi, quale che sia l'argomento.

Per padroneggiare l'arte del problem solving ci vuole ben più che una buona conoscenza dei calcoli fondamentali: bisogna capire come le persone usano le informazioni e imparare cose disparate come esplorare la propria ideologia, raccontare buone storie e distinguere i fatti dai valori.

Questo libro è organizzato in cinque sezioni principali, suddivise in 39 brevi capitoli. Ciascun capitolo è compatto e indipendente e riassume in breve qualche lezione di base che ho appreso nel corso degli anni.

Parte I. Cose da sapere. Questi capitoli riassumono le idee da tenere sempre presenti nella lettura del resto del libro. Gli analisti più esperti dovranno approfondire quelle che trovano più interessanti e dare una scorsa veloce al resto.

Parte II. Siate preparati. Un elemento chiave che determina la vostra efficacia è la qualità della vostra preparazione. Che dobbiate costruire una casa o presiedere una riunione, preparatevi bene per tutte le fasi dell'analisi può trasformare un disastro potenziale in un trionfo.

Parte III. Valutare le loro analisi. Di fronte alle affermazioni di altri, è bene sapere quali siano le domande giuste da porre. Questi capitoli riassumono una conoscenza che mi è costata cara su come decifrare le analisi di altri.

Parte IV Create le vostre analisi. Chiunque sviluppa le proprie tecniche per creare analisi cogenti, e in questa sezione riassumo quello che ho appreso io. L'importanza dell'organizzazione, di un pensiero chiaro, di definizioni attente, di un'esposizione sistematica, di una documentazione scrupolosa e di confronti coerenti non si può sopravvalutare.

Parte V. Mostrate le vostre carte. Una volta fatto un buon lavoro, vorrete presentarlo in modo efficace ai vostri lettori o ai vostri ascoltatori. I capitoli di questa parte espongono alcune idee per fare in modo che i risultati "colpiscano" il vostro pubblico: progettare buone tabelle e buone figure, e usare quelle tabelle e quelle figure per comunicare i punti chiave delle argomentazioni. La sezione si conclude esplorando l'uso efficace di Internet per la pubblicazione delle analisi e la condivisione dei dati.

Epilogo: Qualche riflessione finale. Dopo la pubblicazione, nel 2001, della prima edizione americana di questo libro, ho incontrato il caso di alcune statistiche a cui si è prestata molto fede, ma che erano sbagliate, e questo epilogo racconta quel che ho imparato cercando di metterne a nudo gli errori.


Questo libro è nato dalla mia esperienza nella formazione di analisti lungo l'arco di due decenni. stato scritto per i risolutori di problemi alle prime armi nel mondo delle professioni aziendali, della pubblica amministrazione, della consulenza e della ricerca, e per gli studenti di discipline aziendali e pubblica amministrazione. Si rivolge anche ai supervisori di questi analisti, professori e imprenditori (che magari non si considerano analisti, ma devono comunque creare delle analisi per giustificare i loro business plan ai potenziali investitori). Infine, tratta parecchi temi che risulteranno utili anche ai giornalisti che si specializzano nelle questioni scientifiche o economiche.

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Pagina 22

III. Informazione, intenzione e azione


Siamo tutti diversi fra noi, ma ci sono dei percorsi comuni nel modo in cui ciascuno di noi prende delle decisioni e le attua. Il "ciclo dell'azione" descritto in questo capitolo non è un modello onnicomprensivo, ma può aiutare a capire il ruolo dell'informazione nel processo decisionale. Può anche aiutarvi a prendere, in futuro, decisioni migliori.

Donald Norman, nel suo La caffettiera del masochista, ha introdotto il concetto di ciclo dell'azione (Figura 3.1) e l'ha applicato al modo in cui si interagisce con la tecnologia. Ha distinto le risposte umane agli eventi in definizione degli obiettivi, esecuzione e valutazione.

Supponiamo, per esempio, che vogliate ascoltare della musica. La definizione degli obiettivi comporta decidere quale sia l'esito più desiderabile (ascoltare una canzone dei Beatles).

L' esecuzione è il processo con cui si influenzano gli eventi esterni in modo che si avvicinino il più possibile a quell'esito (si trova il compact disc, lo si mette nel lettore e si accende il lettore).

La valutazione è il processo con cui si osservano gli eventi esterni risultanti e si stabilisce se sono coerenti con i nostri obiettivi (se la musica inizia e vi piace quel che sentite, avete raggiunto l'obiettivo; altrimenti, dovete scegliere un'altra canzone; se la musica non parte, dovete far aggiustare l'impianto stereo).

Le decisioni sono funzione sia delle esperienze passate, valutate dopo il fatto, sia delle esigenze e dei desideri attuali. L'esperienza passata del piacere di ascoltare certe registrazioni, per esempio, combinata con l'obiettivo attuale di ascoltare della musica, vi aiuterà a decidere se scegliere un Cd o un altro.

I passi principali del ciclo si possono riassumere così:

decidere che cosa fare, in base ai propri obiettivi;

farlo (esecuzione)

valutare i risultati (valutazione)

decidere che cosa fare poi, quindi ripetere il processo.


Norman ha applicato il ciclo alla caratterizzazione delle scelte individuali, ma avrebbe potuto usarlo altrettanto bene per descrivere il processo con cui le istituzioni interagiscono con il mondo esterno. Ovviamente, nessuna persona e nessuna istituzione segue una procedura metodica di questo genere costantemente, ma sarete sorpresi di quanto un modello così semplice riesca a spiegare. Entriamo un po' nei dettagli del modello, e vedrete che il suo valore diventerà molto presto evidente.

Non esiste un inizio preciso del ciclo (tranne forse il giorno in cui siete nati), ma, per comodità, cominceremo con la definizione dell'obiettivo.


Il processo di definizione dell'obiettivo

Ci si fissa degli obiettivi decidendo che cosa si vuole che succeda, in base ai propri valori, alla valutazione delle esperienze passate e della situazione attuale. Per sua stessa natura, il processo non può essere totalmente obiettivo o indipendente dai valori. Se comporta delle scelte, comporta dei giudizi di valore. Pretendere altrimenti sarebbe stupido e miope.

Peter Hess e Julie Siciliano, nel loro Management: Responsibility for Performance, definiscono le caratteristiche chiave di una definizione efficace degli obiettivi nel contesto del management, ma i loro criteri si applicano più in generale. Gli obiettivi debbono essere specifici, dotati di senso per i partecipanti, accettati da questi e "realistici ma impegnativi". Infine, gli obiettivi efficaci hanno una scadenza temporale ben definita ed è possibile trovare il modo di misurare di quanto ci si è avvicinati al traguardo.

L'obiettivo può essere semplice come soddisfare la fame, o complicato come influenzare la direzione futura del settore informatico. Una volta deciso l'esito desiderato, si intraprende l'azione (esecuzione).


Il processo di esecuzione in dettaglio

La parte "esecuzione" del ciclo si può suddividere in tre parti, come si vede nella Figura 3.2:

l'intenzione e il desiderio di raggiungere gli obiettivi, che esistono per il bisogno umano di chiusura, compimento, status ecc.;

un elenco di azioni (la "sequenza d'azione") che si progetta di intraprendere, definita in base alla valutazione della situazione, agli obiettivi e all'esperienza; e

l'esecuzione effettiva della sequenza di azioni, il cui completamento effettivo dipende dalle vostre capacità.


Sviluppare un'intenzione di agire

L'esecuzione non può avvenire se non c'è intenzione di agire. Prima di decidere che cosa fare, bisogna prima decidere di fare qualcosa. Da questa intenzione scaturisce il passo successivo (una decisione su quale azione intraprendere). Se si decide di non agire, il ciclo si ferma qui.


Formulare la sequenza d'azione

La sequenza d'azione è l'insieme di passi che, se intrapresi nell'ordine giusto, porterà all'esito desiderato, ipotizzando che non si presentino difficoltà impreviste. Il decisore sviluppa questa sequenza in base alla sua valutazione, all'esperienza, e alle previsioni di probabili esiti alternativi per corsi d'azione diversi.

Una raccolta accurata di dati e una buona analisi rendono più probabile che la sequenza venga sviluppata in modo sensato in ogni caso particolare. Solo raramente il decisore ha una conoscenza completa di tutti i fattori pertinenti, perciò deve basarsi sull'istinto, l'esperienza, l'ideologia e tutti i dati pertinenti relativi alla questione. Di solito qualsiasi decisione è solo una delle decine che si devono prendere ogni giorno, e poche di queste decisioni non devono tener conto anche di vincoli temporali. Un cattivo giudizio può essere conseguenza sia di vincoli temporali molto stretti sia di dati raccolti in modo inaccurato. Dato che tutte le informazioni, in un modo o nell'altro, sono incerte, è importante formulare strategie per affrontare l'incertezza quando si formula la sequenza delle azioni (per maggiori particolari, si veda il libro di Morgan e Henrion, Uncertainty). Una delle strategie più efficaci è esaminare, prima di una particolare decisione, scenari alternativi.

Quando si valuta come siano state usate le informazioni per formulare la sequenza d'azione in un caso particolare, bisogna sempre esplorare gli interessi e la formazione delle persone in gioco. Questa esplorazione sarà quasi certamente fruttuosa. Nel suo libro How to Drive Your Competition Crazy [Come far impazzire i vostri concorrenti], Guy Kawasaki sottolinea che "un manager che sia passato per anni di guerre dei prezzi interpreterà la riduzione di prezzo di un concorrente in modo diverso da chi ha preso un MBA ad Harvard, e non si è mai trovato vicino a una guerra dei prezzi come a un'aula di conferenze, o da chi ha preso un MBA alla Wharton, che deve formulare un modello econometrico per comprare un pacchetto di gomme da masticare".


Esecuzione della sequenza d'azione

Dopo aver deciso che cosa fare, bisogna darvi seguito con l'azione. Una buona pratica di documentazione dei dati, un'analisi accurata e un pensiero critico possono contribuire a garantire che l'esito dell'esecuzione sia quello che avevate in mente. La percezione degli altri può essere determinante per il successo, e un decisore sostenuto da un'analisi credibile può influenzare a proprio vantaggio quella percezione.

Il processo di esecuzione stesso può influenzare la definizione degli obiettivi. Per esempio, proprio il processo di intraprendere un'azione può far sì che vi rendiate conto con maggior precisione di quello che volete. Può anche darvi informazioni migliori su quello che ci vorrà per raggiungere l'obiettivo e vi aiuterà a decidere se val la pena continuare a perseguirlo.

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Pagina 46

V. Esplorate la vostra ideologia


Chiunque sostenga che l'ideologia non ha alcun effetto sulle decisioni mente, si illude, o è poco informato. Chiunque ha un'ideologia, esplicita o meno. L'ideologia fornisce un modello semplificato del mondo che riflette i nostri valori, le nostre inclinazioni, le nostre esperienze. Aiuta a prendere decisioni in presenza di una conoscenza imperfetta.

Il Dictionary of Philosophy di Anton Flew definisce ideologia "qualsiasi sistema di idee e norme che dirige l'azione politica e sociale", il che indica il ruolo chiave che svolge nel mediare fra idee e scelte. Le ideologie sono spesso esplicitamente politiche (libertarie, conservatrici, liberali) ma possono anche riferirsi a preferenze sulle cose materiali.

Anche gli argomenti tecnici possono essere influenzati dall'ideologia. Verso la fine dell'estate del 1997 alcuni hacker con un'ideologia libertaria hanno effettivamente protetto una versione da poco rilasciata del sistema operativo Macintosh della Apple dalla copia illegale (anche minando o eliminando copie dai newsgroup pubblici) perché volevano colpire Microsoft, azienda dominante nel settore informatico.

Gli utenti di computer si vedono in modi che riflettono le loro ideologie. Gli utenti del Macintosh, per esempio, si vedono come persone che vanno contro la saggezza convenzionale, perché si oppongono alla mentalità della massa scegliendo un computer che considerano tecnicamente superiore (verso la fine degli anni Novanta, la Apple ha alimentato questa percezione nella sua pubblicità, associando per esempio l'acume non convenzionale di Albert Einstein ai suoi prodotti).

Gli utenti di Microsoft Windows, invece, si vedono tipicamente come realisti che adottano lo standard perché il suo dominio completo per loro è inevitabile, perché pensano che sia più a buon mercato, perché attribuiscono particolare valore alla maggiore disponibilità di software per Windows, e perché sono costretti a usarlo al lavoro.

L'ideologia è un collegamento fra il mondo delle idee e il mondo delle scelte. Influenza il ciclo dell'azione nella valutazione di aspetti ignoti o non conoscibili degli eventi e nella raccolta e nell'interpretazione di dati per eventi misurabili. L'ideologia guida le ipotesi di base e le scelte di valore che si compiono nel corso di qualsiasi analisi, e può essere particolarmente utile (o particolarmente fuorviante) in situazioni in cui la nostra conoscenza è limitata.

Nulla garantisce che la vostra ideologia, che si è sviluppata in un processo iterativo fra le vostre predisposizioni e la vostra esperienza, funzionerà bene in futuro, anche se si è comportata bene in passato. Per questo le ideologie che conservano la loro pertinenza nel tempo debbono lasciare spazio all'adattamento e all'evoluzione, di fronte a nuovi dati e nuove esperienze.

La mia ideologia, basata sulla ragione, sul pragmatismo, sulla coscienza ambientale e la responsabilità sociale, non è cambiata molto negli ultimi vent'anni. Parte centrale di questa ideologia, per usare le parole del fisico Alan Sokal, è "un rispetto per l'evidenza fattuale e la logica, e per il confronto incessante delle teorie con il mondo reale". La mia ideologia viene costantemente messa alla prova da amici che trovano sgradevole la mia solida fiducia nella ragione, ma fin qui nessuno mi ha mai saputo convincere a modificare in modo significativo questa parte del mio atteggiamento. Nel corso degli anni ho cambiato posizione su argomenti particolari, ma la mia convinzione centrale nella validità della logica e dell'evidenza fattuale non ha mai vacillato.

L'ideologia che un individuo professa può cambiare radicalmente nel corso della vita. Eldridge Cleaver, che negli anni Sessanta fu uno dei primi membri delle Pantere Nere, con gli anni è diventato un repubblicano conservatore. Cambiamenti simili possono essere prodotti da un evento spartiacque, oppure possono verificarsi gradualmente, man mano che l'esperienza influenza il modo di vedere di quella persona.

essenziale riflettere attentamente alla propria ideologia, perché sia coerente. Si può verificare la sua coerenza esterna esaminando come si comportano le sue assunzioni e le sue conclusioni rispetto a fatti che si conoscono con certezza. Talvolta non c'è modo di verificare la coerenza esterna, e in questo caso diciamo che le assunzioni alla base di quell'ideologia non sono falsificabili, non possono essere messe alla prova, o non sono dimostrabili. Possiamo sempre valutare, però, la coerenza interna. Se ci sono incoerenze interne, c'è qualcosa di sbagliato.

Per riflettere sulla vostra ideologia, ponetevi queste domande:

Da dove arrivano le vostre informazioni?

Di chi vi fidate? E perché?

Con le opinioni di chi vi trovate normalmente d'accordo? Siete d'accordo con tutte le loro opinioni? Perché siete d'accordo? Credete nei loro stessi valori o vi fidate del loro giudizio?

A chi concedete il beneficio del dubbio? Perché?

Ci sono eventi che vi scandalizzano? Perché vi irritano?

Cosa vi spinge a lavorare sodo? Da dove arrivano le motivazioni?

Una parte della vostra ideologia potrebbe spingervi a compiere azioni incoerenti con un'altra parte delle vostra ideologia?


L'ideologia è il filtro attraverso il quale vedete il mondo. Esplorando l'insieme delle vostre convinzioni, potete fare in modo più affidabile scelte coerenti con i vostri valori, e sarete anche più preparati a usare i numeri in modo responsabile ed efficace nelle vostre analisi, quando scrivete e quando tenete una presentazione.


Esercizio
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Dopo esservi posti le domande precedenti sulla vostra ideologia e aver distillato le risposte in un "credo" coerente, provate a dare una risposta alle stesse domande mettendovi nei panni di qualcuno la cui ideologia sia molto diversa dalla vostra (oppure ponetegli direttamente le domande!). Questo potrà aiutarvi a capire meglio il vostro interlocutore, che è il primo passo verso una vera comunicazione.

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Solo chi è supremamente saggio o ignorante non cambia.
- Confucio

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Pagina 74

XI. La potenza del pensiero critico


Anni fa, Norman Vincent Peale divenne famoso sostenendo la potenza del pensiero positivo: affermava che ciascuno di noi ha il controllo della propria percezione della propria vita e che, usando quel controllo, possiamo creare un futuro migliore per noi stessi.

Per valutare le analisi degli altri, il pensiero critico è importante almeno quanto il pensiero positivo. Pensare criticamente comporta saper valutare il vero significato delle argomentazioni e avere le competenze per stabilire se quelle argomentazioni sono credibili e convincenti. William Hughes, nel suo eccellente libro Critical Thinking, definisce alcuni dei termini principali per capire questa fondamentale capacità:

Quando esprimiamo a parole un'inferenza, lo facciamo mediante enunciati. Un enunciato è una frase (cioè un insieme di parole) che si usa per fare una affermazione che può essere vera o falsa... Una argomentazione è un insieme di enunciati che sostengono che uno o più di questi enunciati, le premesse, ne supportano un altro, la conclusione. Perciò, ogni argomentazione afferma che le sue premesse sostengono la sua conclusione.


Una argomentazione logicamente robusta, secondo Hughes, è un'argomentazione "le cui premesse, se vere, sostengono la sua conclusione". Una argomentazione corretta è "un'argomentazione logicamente robusta le cui premesse sono vere". Il pensiero critico è il modo per identificare e creare argomentazioni corrette, il che è il fine principale di tutti gli analisti.

Hughes descrive i passi chiave utilizzati da un pensatore critico per valutare le argomentazioni e decidere se sono corrette. Li riassumo qui:

"Identificate la conclusione principale": riformulate con parole vostre la conclusione principale, per essere sicuri di averla intesa bene. Pensate al contesto in cui viene condotta l'argomentazione. Infine, se l'argomentazione non è formulata chiaramente, interpretatela nel modo più favorevole per le idee del vostro avversario (Hughes lo definisce "principio di carità").

"Identificate le premesse": riformulate con parole vostre le premesse. Elencate le premesse e le ipotesi non esplicitate. Eliminate gli esempi, che distraggono e sono irrilevanti, e non sono vere premesse. Non dimenticate che il contesto è importante, e che il principio di carità deve guidare la vostra interpretazione anche in questa fase.

Identificate la struttura logica dell'argomentazione e stabilite come le premesse sostengano la conclusione: stabilite se una premessa dipende da un'altra o, in alternativa, se le premesse siano fra loro indipendenti. Stabilite se l'argomentazione contiene sottoargomentazioni che sostengono la conclusione finale. Hughes presenta un modo per descrivere la struttura delle argomentazioni, un diagramma ad albero, che può essere d'aiuto in questo passaggio.

Chiedetevi se sarebbe giustificato accettare le premesse: nella maggior parte dei casi, una dimostrazione in senso stretto delle premesse è impossibile, perciò bisogna accontentarsi dello standard meno rigoroso della "accettabilità". Hughes suggerisce due criteri per valutare l'accettabilità:

- Se l'enunciato è conoscenza comune, dobbiamo considerarlo accettabile, a meno che il contesto non richieda uno standard di dimostrazione più elevato.

- Se l'enunciato non è conoscenza comune, dobbiamo chiedere, o essere pronti a offrire, l'evidenza su cui si basa, e accettarlo solo se l'evidenza soddisfa lo standard appropriato, per esempio l'esperienza personale, l'appello a un'autorità riconosciuta o una dimostrazione in senso stretto.

Hughes inoltre sottolinea che la "conoscenza comune" spesso è sbagliata, perciò state attenti quando vi fidate di qualsiasi grado di accettabilità al di sotto di una vera dimostrazione.


Domande chiave da porre quando si deve stabilire l'accettabilità sono: Le premesse sono conoscenza comune? Qual è il contesto dell'argomentazione? Chi fa questa argomentazione? Si tratta di esperti? Hanno qualche interesse nell'esito? Le premesse sono sostenute da ricerche credibili pubblicate in riviste che usano la peer-review? Le premesse si basano su confronti coerenti?

Chiedetevi se le premesse siano pertinenti: molte argomentazioni sono infiorettate di premesse che sono irrilevanti per la conclusione ma sembrano sostenerla. Di solito i passaggi precedenti rendono ovvio quali premesse non valgano come tali, ma val la pena porsi ancora, per sicurezza, questa domanda a questo punto.

Chiedetevi se le premesse sostengano "adeguatamente" le conclusioni: certi enunciati danno qualche sostegno alla conclusione ma non sono abbastanza convincenti da rendere adeguata l'argomentazione (il richiamo all'autorità spesso cade in questa trappola). L'inadeguatezza è un punto debole di molte argomentazioni. Questo passaggio è più che altro un esercizio di buon senso, per stabilire se una particolare argomentazione spieghi tutte le numerose possibilità.

Cercate le argomentazioni mancanti: l'omissione di un confronto valido è un modo comune per rendere apparentemente più robusta un'argomentazione, perciò cercate di identificare le omissioni nelle argomentazioni altrui. Spesso si cercano, fra i confronti, quelli che sostengono la propria posizione e si ignorano invece quelli che potrebbero indebolirla.

Infine, "Cercate le contro-argomentazioni": cercate di trovare un'argomentazione corretta che porti a una conclusione che contraddice quella raggiunta dall'argomentazione che state valutando. Se trovate una contro-argomentazione, sapete che qualcosa non va, perché due argomentazioni corrette non possono contraddirsi a vicenda (una delle due non sarà veramente corretta).


Un attento pensiero critico è alla base di ogni buona analisi. Quando questi passi diventano una seconda natura, se ne è acquisita l'essenza. Le molte sottigliezze della valutazione delle argomentazioni vi terranno sempre sulle spine: non si può mai essere sicuri che in un'argomentazione non si annidi una falla che non si è ancora riusciti a identificare.


Esercizio
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In un giornale, trovate una "lettera al direttore" su un argomento che vi sta a cuore. Identificate la conclusione e le premesse principali. Valutate ciascuna premessa, stabilendo se è accettabile, pertinente e adeguata a sostenere la conclusione. Quanto è stato facile seguire il procedimento di Hughes?

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L'affascinante capacità di impressionare che ha l'analisi matematica
rigorosa, con la sua atmosfera di precisione
ed eleganza, non ci deve rendere ciechi ai difetti delle premesse,
che condizionano tutto il procedimento.
Non esiste forse seduzione più insidiosa e pericolosa
di un procedimento matematico complesso ed elegante
costruito su premesse non corroborate.
T. C. Chamberlain

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